МЕДИАЦИЯ И МЕДИАТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: БЕЗОПАСНАЯ КОММУНИКАЦИЯ, БЕСКОНФЛИКТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Уважаемые обучающиеся!

Если вы здесь — значит, вы работаете с людьми. А это всегда про высокую ответственность, про доверие, про ожидания, которые не всегда совпадают с возможностями, и про эмоции, которые иногда накрывают всех — и клиентов, и специалистов, и руководителей.

Вы приходите на эту программу не потому, что «что-то делаете не так». Вы приходите, потому что хотите делать лучше: чтобы меньше выгорать, чтобы слышать и быть услышанными, чтобы переводить острые разговоры в рабочие решения и защищать и себя, и своё учреждение от ненужных эскалаций.

Эта программа — не про «быть всегда милым». Она про профессиональную устойчивость и про инструменты, которые помогают сохранять достоинство и эффективность даже в самых напряжённых ситуациях. Здесь не будет абстрактной теории: 70 % времени — это практика, разбор реальных (обезличенных) кейсов, отработка фраз и алгоритмов, с которыми можно выйти в свой кабинет уже завтра.

Добро пожаловать на программу «Медиация и медиативные технологии: безопасная коммуникация, бесконфликтное взаимодействие и управление конфликтами». Пусть эти часы станут для вас не дополнительной нагрузкой, а опорой в ежедневной работе.

Добро пожаловать!

О чём эта программа и зачем она нужна именно в социальной сфере. В учреждениях социальной сферы (образование, здравоохранение, соцзащита, культура, спорт) конфликт — это не «личное», а управленческий и репутационный риск. Недовольство клиента, спор между коллегами, непонимание между родителями и педагогами — всё это быстро становится публичным, обрастает эмоциями и может ударить и по человеку, и по учреждению.

Цель программы — сформировать у сотрудников единый рабочий инструментарий: распознавать конфликт на ранней стадии, снижать напряжение, вести короткие медиативные беседы, правильно документировать договорённости и понимать границы своей роли.

Что вы освоите
По итогам обучения вы сможете:

• Распознавать конфликт до того, как он станет жалобой. Научитесь видеть «красные флажки» эскалации и определять стадию конфликта: от лёгкого недопонимания до ситуации, где нужно привлекать руководителя или профильные службы.
• Снижать напряжение в моменте. Освоите техники активного слушания, перефразирования и «я‑сообщений», а также готовые речевые модули для первых минут напряжённого разговора.
• Вести короткую медиативную беседу по алгоритму. Сможете организовать разговор так, чтобы стороны услышали друг друга, сформулировали интересы и предложили варианты решения — без вынесения решений «за них».
• Понимать правовые границы и правильно фиксировать договорённости. Разберётесь, где заканчивается медиативный подход и начинаются обязательные процедуры (служебная проверка, уведомление, обращение в экстренные службы). Научитесь оформлять результаты: протокол беседы, соглашение о взаимодействии, служебную записку.
• Сохранять устойчивость и снижать выгорание. Освоите личные техники саморегуляции и алгоритмы «пауза — анализ — ответ», а также инструменты профилактики токсичных коммуникаций в коллективе.
• Встраивать медиативные практики в работу учреждения. Для руководителей и ответственных специалистов — понимание, как организовать службу медиации или выстроить единые правила взаимодействия в подразделении.

На какой нормативной базе построена программа
Программа опирается на ключевые нормативные акты, чтобы ваши действия были не только эффективными, но и безопасными с точки зрения закона:

• Федеральный закон от 27.07.2010 № 193‑ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» — базовые принципы медиации (добровольность, нейтральность, конфиденциальность), порядок оформления соглашений.
• Приказ Минтруда России от 15.12.2014 № 1041н «Об утверждении профессионального стандарта „Специалист в области медиации (медиатор)“» — трудовые функции, знания и умения, которые формируют набор практических навыков программы.
• Локальные акты учреждений и отраслевые регламенты — адаптация техник под реальные условия работы (врачебная тайна, этические кодексы, правила приёма обращений, межведомственное взаимодействие).

Как устроено обучение

• Объём: 72 академических часа.
• Методы работы: разбор обезличенных кейсов из разных отраслей соцсферы, ролевые игры, мини‑медиации в тройках (роли: медиатор, сторона А, сторона Б), супервизия коротких случаев, работа с шаблонами документов, адаптация инструментов под локальные регламенты вашего учреждения.
• Материалы для вас: готовые скрипты фраз, чек‑листы «красные флажки эскалации», шаблоны протокола беседы, соглашения о взаимодействии, служебной записки, а также структура Положения о службе медиации и дорожная карта её запуска.
• Формат обучения: заочный с применением дистанционных образовательных технологий: лекции, разбор кейсов и практический ситуаций (сценариев). Программа в целом завершается итоговой аттестацией. По результатам успешной аттестации выдаётся документ о повышении квалификации установленного образца.

Для кого эта программа
Она универсальна и одинаково полезна разным ролям:

• Специалисты «на приёме» (врачи, учителя, соцработники, администраторы) — чтобы уверенно вести напряжённые разговоры, не теряя профессиональной позиции.
• Руководители подразделений — чтобы управлять конфликтами в коллективе, выстраивать единые стандарты и снижать количество жалоб.
• Кадровые и юридические специалисты — чтобы грамотно фиксировать договорённости, оценивать риски и соблюдать регламенты.

Мы не обещаем, что конфликтов не будет вообще. Но мы дадим вам инструменты, чтобы они не забирали ваши силы и не вредили репутации учреждения.

Готовы начать? Тогда давайте разберём первый кейс и посмотрим, какие фразы действительно работают в первые минуты напряжённого разговора.

Начнём с неожиданного сравнения. В медицине есть понятие «тихая» гипертония: давление повышено, человек ничего не чувствует, но сосуды страдают. Через несколько лет первым симптомом может стать инсульт — то есть острое событие, к которому организм шёл долго и незаметно.

Конфликт в учреждении устроен так же. Мы привыкли считать конфликтом то, что громко: скандал в приёмной, крик в коридоре, жалобу в надзорный орган. Но к этому «инсульту» организация шла недели — через тихое, почти невидимое: проигнорированные возражения сотрудника, отложенный ответ клиенту, фразу «сейчас не до вас», записку, которую не переслали нужному специалисту, эмоцию, которую никто не заметил у уставшей коллеги.

Отсюда первый ключевой тезис этой темы: скандальный конфликт — это не начало, а результат. Управленческая работа начинается не тогда, когда «взрывается», а когда организация научается видеть тихую фазу и обходиться с ней так же серьёзно, как с острой.

И второй тезис: конфликт — не только риск. Это ещё и информационный сигнал: он показывает, где в системе протекает. Задача этой лекции — научить читать этот сигнал и оценивать, сколько на самом деле стоит конфликт, если его не читать.

1. Почему конфликт в социальной сфере — это всегда управленческий вопрос

1.1. Три особенности, которые отличают наши учреждения

В коммерческой компании конфликт недовольного клиента — это тоже неприятно, но там есть буфер: маркетинг, скидки, возможность «сменить поставщика». В социальной сфере картина иная, и на этом построены все наши риски.

Первая особенность: услуги нельзя «пересидеть». Клиент нашей сферы — ребёнок в школе, пожилой человек в центре социального обслуживания, пациент поликлиники — находится с учреждением в длительных, обязательных отношениях. Нельзя «разорвать договор» с районной поликлиникой и выбрать другую в трёх километрах. Это значит, что любой незакрытый конфликт живёт долго: он не рассасывается, а накапливается — при каждом новом контакте тех же людей.
Вторая особенность: асимметрия отношений. Специалист в своей профессиональной среде — сильный: он знает регламенты, он «дома». Клиент или его родственник — слабый: он в стрессе, часто не разбирается в документах, зависит от решения. Эта асимметрия делает конфликт эмоционально заряженным: человек с меньшей властью компенсирует её громкостью. Именно поэтому клиент, которому «просто отказали», превращается в клиента, который пишет жалобу и публикует пост — громкость для него единственный доступный способ быть услышанным.
Третья особенность: повышенная публичная чувствительность. Учреждение социальной сферы — это не абстрактная организация, а институт доверия. Скандал со «среди обычного» конфликта становится «социальным фактом»: «в нашей поликлинике обидели пожилую женщину», «в нашей школе прилюдно унизили ребёнка». Общественное мнение судит социальную сферу строже, и это нужно учитывать как реальность, а не как «несправедливость».

1.2. Что значит «управленческий риск»

Что значит «управленческий риск»? Говоря строго, риск — это не само событие, а возможность того, что событие произойдёт и приведёт к последствиям, которые мы не контролируем в полной мере.
Управленческий риск — это та часть этой возможности, которая находится в зоне ответственности руководства: она зависит от решений, процедур, распределения ролей и качества коммуникации в организации. Ключевое слово здесь — «управляемая».
Риск, которым нельзя управлять (стихийное бедствие, болезнь конкретного человека), остаётся за рамками менеджмента. Но конфликт — как раз тот случай, когда и вероятность, и последствия в значительной степени определяются тем, как организована работа: есть ли у специалиста алгоритм действий, есть ли у клиента понятный канал обратной связи, есть ли у руководителя привычка замечать напряжение до его «взрыва».
Там, где появляется правило, вероятность события снижается; там, где появляется процедура, снижается и цена его последствий. Именно поэтому конфликт называют управленческим риском: он сидит не в «плохих людях», а в устройстве процессов — а устройство процессов можно менять.

Из этого следует практический вывод. Если конфликт — управленческий риск, то и ответственность за него распределяется не только на участников, но и на систему. Специалист, который «не сдержался» на приёме, — это не только персональная история, но и вопрос: чему учреждение его научило, какой поддержкой обеспечило, какой пример перед глазами он видит ежедневно?
Руководитель, который узнаёт о конфликте от клиента через жалобу в надзорный орган, — это не только «поздняя информация», но и вопрос: почему у учреждения не оказалось более раннего канала, по которому этот сигнал дошёл бы раньше? Такой взгляд не снимает ответственности с людей — он добавляет к ней ответственность за условия. И в этом его управленческая ценность: пока конфликт считается «личной несовместимостью», с ним можно только бороться; как только он признан риском, — им можно управлять так же, как управляют любой другой риском: выявлять, оценивать, снижать вероятность, готовить реакцию и учиться на каждом случае.

Теперь переведём это на язык управления. Риск в менеджменте — это сочетание двух вещей: вероятность события и масштаб последствий. Конфликт удобен тем, что обе части поддаются оценке.
Вероятность оценивается просто: сколько в учреждении точек контакта с людьми, где повторяются однотипные напряжённые ситуации. Если каждый день в учреждении происходит десяток разговоров «недовольный человек + уставший специалист», статистически каждый месяц где-то случится «взрыв». Это не случайность — это математика контактов.
Масштаб последствий оценивается по цене, к которой мы сейчас и переходим.

2. Цена конфликта: считаем не только эмоции

Руководители и сотрудники часто неосознанно занижают цену конфликта, потому что считают её только в эмоциональных единицах: «неприятно», «на нервах», «испортил день». Давайте посчитаем в единицах управленческих — это меняет картину.

2.1. Прямая цена

• Время. Классическое правило управления конфликтами: час потраченный на ранней стадии экономит десятки часов на поздней. Разговор с недовольным клиентом на второй день после недоразумения — 20 минут. Тот же конфликт через месяц, когда человек уже прошёл три инстанции и заручился поддержкой родственников, — часы на приёмах, переписку, разбор, отчёты.
• Кадровые издержки. Конфликт провоцирует увольнения не только самого участника, но и «вторичного контура» — тех, кто наблюдал за разрастанием и сделал вывод «в этом месте так не выживешь». В социальной сфере, где и так дефицит кадров, каждое увольнение — это нагрузка на оставшихся и новый цикл адаптации новичка.
• Деньги на разбор. Юристы, адвокаты, экспертизы, восстановление документов, увольнения и суды по трудовым спорам — это всё реальный бюджет учреждения, «съедаемый» конфликтом.

2.2. Косвенная цена

Она часто больше прямой, хотя на бумаге её не видно.

• Профессиональное «сжатие». После острого конфликта специалист инстинктивно начинает работать «узко»: не выходить за рамки, не брать на себя ничего лишнего, формально выполнять регламент. Это разумная самозащита, но для учреждения это качество услуг падает. Сфера, где качество услуг — это в первую очередь качество отношений, страдает первой.
• Эрозия доверия между подразделениями. Если конфликт «клиент — приёмное окно» разрешили через надрыв, а не через процедуру, следующий клиент попадёт к специалисту, который уже «забронировался» от любых претензий. Внутри коллектива появляется негласный лексикон: «этот контингент», «опять сутки простоя из-за одной жалобы», «меня подставил отдел кадров». Это и есть долгосрочная цена несистемной работы с конфликтом.
• Вторая травма специалиста. В социальной сфере сотрудник часто работает в ситуации, когда конфликт имеет ещё и моральную нагрузку: тебе кричат не за то, что ты плохо сделал, а за то, что жизнь клиента несправедлива. Специалист уносит это домой. Усталость, срывы, больничные, повышение тревожности — всё это тоже счёт конфликта, просто в другой валюте.

2.3. Цена несостоявшегося конфликта

Есть ещё одна, часто упускаемая цифра: цена избегнутого конфликта, но решённого «тихо и неправильно». Руководитель «урегулировал» ситуацию, убедив недовольного родителя, что «всё нормально, разберёмся» — но реально вопрос не решил. Через полгода вопрос вернётся, но уже в форме заявления в надзорный орган, потому что человек чувствует, что его первый раз «обработали». Тихий конфликт, который «спустили», — самый дорогой вид конфликта, потому что его цена откладывается и растёт с процентами.

3. Репутационный риск: как конфликт становится публичным

Репутационный риск — это не риск «плохо отреагировали в комментариях». Это риск потери доверия той аудитории, которая важна для выживания учреждения.

3.1. Кто составляет «аудиторию доверия» социальной сферы

• Клиенты и их семьи. Они формируют «сарафанное радио»: «в эту школу страшно отдать ребёнка», «в эту поликлинику лучше не попадать».
• Надзорные органы. Для них конфликт — это вопрос, насколько учреждение способно управлять своими процессами. Жалоба не обязательно приводит к наказанию, но всегда приводит к проверке.
• Учредитель и вышестоящие структуры. Руководство региона, города, ведомства видит в конфликте прежде всего управленческий вопрос: «кто в этом учреждении за что отвечает?»
• СМИ и социальные сети. Здесь действует своя логика: не «что произошло», а «что можно сделать из этого яркий сюжет». Специалисты соцсферы, семьи, дети, пожилые люди — «эмоционально заряженные» герои для журналистики, поэтому конфликт в нашей сфере имеет повышенную медийную ценность.
• Потенциальные сотрудники. Люди выбирают, где работать. Репутационный конфликт напрямую влияет на способность учреждения привлекать кадры — то есть на кадры завтрашнего дня.

3.2. Как конфликт становится публичным: четыре сценария

• Прямая публикация. Родитель, родственник, клиент записывает видео, пишет пост, оставляет отзыв. Сегодня это обычный, а не экстраординарный путь. Учреждение, у которого нет готового порядка «что мы делаем, если нас упомянули публично», каждый раз действует спонтанно — и это худший вариант.
• Обращение через СМИ. Человек сначала пробует уладить внутри, чувствует себя неуслышанным, потом находит journalistа или блогера, готового взять его историю. Правило простое: большинство обращений в СМИ — это неуслышанные обращения внутри учреждения.
• «Стихийный» публичный конфликт в реальном времени. Ситуация становится публичной в моменте: человек кричит в приёмной, а рядом стоит ещё пятнадцать человек, у каждого в кармане телефон. Это самый быстрый сценарий, потому что он не ждёт, пока учреждение «соберёт мысли».
• Утечка изнутри. Сотрудник, недовольный решением руководства, делится информацией со знакомыми, выкладывает скриншоты, комментирует ситуации публично. Это самый болезненный сценарий, потому что в нём конфликт перестаёт быть «между нами».

3.3. Ключевой принцип репутационной устойчивости

Важно понять: репутацию разрушает не сам конфликт. Репутацию разрушает несоответствие между тем, как организация заявляет о себе, и тем, как она реально ведёт себя под давлением. Учреждение, которое декларирует «мы открыты к диалогу», но в реальном конфликте молчит, действует как «обычная бюрократия» или «не признаёт вины» — теряет больше, чем учреждение, которое никогда не заявляло о своей «открытости». Вывод для руководителя: репутационная устойчивость строится не на «успокоить», а на последовательности и скорости реакции.

4. Практические ситуации: как конфликт превращается в риск

Теперь разберём несколько типовых ситуаций — не «страшилок», а сценариев, которые реально встречаются в учреждениях и которые важно уметь читать на ранних стадиях.

Ситуация 1. «Незакрытый вопрос у пожилого клиента»
Социальный работник на приёме не смог сразу ответить на вопрос посетительницы: «зайдите позже, сейчас комиссия занята». Женщина пожилая, живёт одна, для неё этот вопрос — вопрос безопасности (например, оформление путёвки на санаторное лечение, на которое она копила эмоционально и рассказывала знакомым). Она уходит молча. Через неделю она не возвращается, а пишет письмо в вышестоящую структуру с формулировкой: «меня в моём возрасте отказали в помощи».
Что здесь произошло с точки зрения риска?

• Непонимание по смысловому фону: для специалиста это был рабочий момент «не сейчас», для клиентки — «отказ, унижение, одиночество».
• Специалист среагировал формально корректно, но не считал эмоциональный контекст.
• Разница между «непонятным» и «оскорбительным» решена была не учреждением, а самой клиенткой — в свою пользу и против учреждения.

Урок: любой контакт с человеком в уязвимом состоянии — это контакт с человеком в повышенном эмоциональном напряжении. Здесь формальная корректность не защищает от конфликта.

Ситуация 2. «Семейный конфликт, который вынесли на учреждение»
В учреждении для подростков между двумя группами возник спор из-за досуга. Обе группы считают, что их «обидели». Сотрудник, назначенный на вечернюю смену, уставший, действует по привычке: «разбираитесь сами, я не буду в этом участвовать». Через два дня к учреждению приходят родители одной из групп с претензией: «наши дети под угрозой, и персонал это игнорирует».
Что здесь произошло с точки зрения риска?

• Конфликт между группами не был признан управленческим событием, он был отнесён к «детским разборкам».
• Персонал не имел алгоритма на такой случай, поэтому действовал по привычке, а не по правилу.
• Учреждение попало в ситуацию, где его роль выросла: оно уже не «наблюдатель», а «виноватый, который позволил».

Урок: конфликт, оставленный без процедуры, не «рассасывается» — он меняет владельца. В этом сценарии владельцем стала семья.

Ситуация 3. «Конфликт внутри коллектива, который сотрудники выносят наружу»
Между двумя специалистами одного учреждения длится личное напряжение: по стилю работы, по распределению нагрузки. Они не открыто конфликтуют, но в разговорах с внешними людьми (родственниками, знакомыми, в мессенджерах) периодически «подъёмно» комментируют друг друга. В какой-то момент фрагмент такой переписки попадает в социальную сеть и становится контекстом для общей истории «как у нас работают».
Что здесь произошло с точки зрения риска?

• Конфликт внутри коллектива через «информационную утечку» стал публичным.
• Учреждение впервые узнаёт о конфликте из публичного поля — а это всегда хуже, чем изнутри.
• Организация оказывается в позиции, где она вынуждена реагировать на то, что сформулировали о ней другие.

Урок: «внутренний» конфликт не является внутренним, пока он не разрешён. Он хранится не в стенах учреждения, а в сознании участников — а сознание участников работает и вне учреждения.

Ситуация 4. «Дежурный конфликт на приёме, который стал проверкой»
На приёме в учреждении между специалистом и посетителем возникает резкий обмен фразами. Оба в эмоциональном состоянии. Посетитель оставляет жалобу «на грубость». Начинается служебная проверка. Специалист уверен, что не грубил, посетитель уверен, что его оскорбили. Свидетелей мало, записи может не быть, версии противоречивы.
Что здесь произошло с точки зрения риска?

• Организация вынуждена «судить» между двумя правдами без полноценных данных.
• Специалист в проверке чувствует себя не защищённым, а «подозреваемым» — это подрывает его доверие к учреждению.
• Посетитель воспринимает проверку как «замалчивание» — его доверие также падает.

Урок: в остром конфликте учреждение почти никогда не располагает полными данными. Значит, решение о том, «кто прав», — это уже не управление конфликтом, а «угадывание». Управленческая работа начинается до острого состояния: в моменте фиксировать, деэскалировать и «остудить», а не пытаться «доказать» потом.

5. Что в этой ситуации «управленческого» и «репутационного»

Разберём на примере ситуации 1, как один и тот же конфликт проявляется в разных системах координат.

Этот разбор показывает главное: конфликт всегда многослоен. Он одновременно является и управленческим событием, и репутационным, и правовым, и этическим. И потому подход «виноват один человек, наказать его — и конфликт исчезнет» — самая частая и самая разрушительная ошибка.

6. Конфликт как ресурс: когда он работает на учреждение

Важно не скатиться в другую крайность — в мысль «любой конфликт — это плохо». Есть здоровая часть конфликтов, и это не «терпимость», а осознание, что организация, в которой нет ни одного разногласия, — это организация со стагнацией.
Здоровый конфликт — это спор о способе достижения общей цели. Два специалиста спорят, как эффективнее организовать работу с семьёй; команда обсуждает, как изменить процесс приёма обращений; руководитель и сотрудник обсуждают, что сотруднику нужна поддержка в новой роли. В таких конфликтах несовпадение мнений — это двигательная сила изменений.
Нездоровый конфликт — это спор не о способе, а о праве, статусе, «кто главный», «кто виноват». Здесь несовпадение мнений превращается в противостояние людей.

Один и тот же спор может быть здоровым или нездоровым — разница не в теме, а в правилах ведения. Именно поэтому управление конфликтом — это прежде всего управление правилами, а не людьми. Учреждение, которое не умеет вести «здоровые» споры по правилам, теряет ценность обратной связи; учреждение, которое не умеет останавливать «нездоровые» споры, накапливает риски.

7. Что делать: четыре правила управления конфликтом как риском

Сведём тему к практическим правилам, которые можно внедрить в учреждении.
Правило 1. Считать конфликт событием, а не инцидентом. Инцидент — это отдельный «взрыв». Событие — это то, что имеет причину, историю, развитие. Управлять событием — значит спрашивать не «кто кричал?», а «что привело к этому?», «что могло бы предупредить?», «что меняется после этого?». Уже одна эта переформулировка меняет качество анализа.
Правило 2. Ловить «тихую» фазу. Организация должна иметь простые механизмы, чтобы замечать конфликт до «взрыва»: регулярные короткие опросы команды, «горячая минутка» на планёрках, простой канал «если что-то не так — скажи сейчас, а не когда уже поздно». Ловить раннее — это не «тоталитаризм», а профилактика.
Правило 3. Иметь протокол для «острой» фазы. В моменте, когда конфликт уже разгорелся, у сотрудников и руководителей должен быть алгоритм: кто принимает заявку, как фиксируется событие, что делается в первые часы, когда подключается руководитель, как уведомляются участники. Отсутствие протокола — это не «свобода», а гарантия, что каждый раз каждый будет действовать по своему настроению.
Правило 4. Отвечать публично — последовательно и быстро. Для репутационного риска скорость и последовательность важнее «правильности слов». Организация, которая молчит неделю, а потом пишет «мы разбираемся», — теряет больше, чем организация, которая в течение суток отвечает «мы знаем о ситуации, разбираемся, вернёмся с информацией к среде». Это не «оправдание», это управление ожиданиями.

Выводы

1. Конфликт в социальной сфере — это не «личная» история, а управленческое событие, потому что он связан с качеством услуг, с доверием клиентов и семьи, с работоспособностью команды и с репутацией учреждения.
2. Цена конфликта складывается не только из эмоций, а из времени, кадровых издержек, правовых рисков, качества услуг и способности организации привлекать кадры. Недооценка этой цены — одна из главных причин, почему конфликты «не замечают» до поздних стадий.
3. Репутацию разрушает не сам конфликт, а несоответствие между заявлениями и реальным поведением организации под давлением. Поэтому репутационная устойчивость — это управление скоростью и последовательностью реакции, а не «успокоить».
4. «Тихая» фаза конфликта важнее «громкой»: острый конфликт — это симптом, а не причина. Управленческая работа начинается с наблюдения за ранними сигналами.
5. Есть здоровые и нездоровые конфликты, и разница между ними — не в теме, а в правилах. Задача учреждения — не «убрать все конфликты», а научиться вести «здоровые» по правилам и останавливать «нездоровые» процедурой.
6. Конфликт — это также информационный ресурс: он показывает, где в системе «протекает». Учреждение, которое научилось читать этот сигнал, получает от конфликтов обратную связь, недоступную в спокойной работе.